Uno de los principales desafíos para entender qué significa el potencial en el mundo organizacional es que rara vez se lo define con claridad. En lugar de eso, a menudo vemos intentos de definir directamente a los “altos potenciales” o simplemente encontramos descripciones de individuos considerados de alto potencial.
No existe un consenso universal sobre qué significa realmente el potencial. En parte, esto se debe a que las organizaciones, los académicos, las consultoras y los creadores de evaluaciones desarrollan sus propias definiciones y modelos de potencial basados en distintos criterios, por ejemplo, demostrar capacidades de liderazgo definidas por la organización, la habilidad para ascender un determinado número de niveles en pocos años, o la capacidad para asumir mayores responsabilidades o trabajar en distintas funciones. En parte, también se debe a que nos gusta creer que el potencial es algo que, en realidad, no lo es.
El propósito de este artículo es revisar brevemente las definiciones de potencial en los diccionarios, considerar una definición laboral precisa (aunque quizás no muy atractiva) y explorar por qué esta definición podría resultar algo decepcionante.
Definiciones de diccionario de potencial
Según el Oxford English Dictionary, el potencial puede definirse de dos formas generales:
- Poseer potencia o poder: ser potente, poderoso, fuerte o vigoroso.
- Posible en oposición a actual: existir en un estado latente o no desarrollado, capaz de llegar a existir o a ponerse en acción.
De manera similar, Merriam-Webster define potential como:
- Un sustantivo: algo que puede desarrollarse o volverse real; o
- Un adjetivo: que existe como posibilidad, capaz de desarrollarse en algo real.
A primera vista, estas definiciones apuntan a dos conceptos distintos: potencia/poder y potencialidad/posibilidad. Aristóteles articuló claramente esta distinción: definió Potencia como la capacidad en A de producir un cambio en B, mientras que la Potencialidad es la capacidad en A de pasar a un nuevo estado de sí mismo. La Potencialidad se refiere a los estados posibles que A puede llegar a ser, lo que se distingue de la actualidad, es decir, lo que A es en el presente. Aristóteles ilustró esto con la analogía de la estatua terminada de Hermes frente al Hermes latente en un bloque de madera.
La Potencia está enfocada en el presente, se refiere a capacidades ya poseídas; mientras que la Potencialidad está enfocada en el futuro, en lo que algo podría llegar a ser, dependiendo de sus características intrínsecas y de factores externos. Por ejemplo, un bloque de madera podría eventualmente convertirse en una estatua, un cenicero, una mesa o seguir siendo solo un bloque de madera si no ocurre nada con él.
Una definición laboral de potencial
Esta distinción es más que retórica; cambia fundamentalmente la forma en que podemos pensar sobre las personas.
Si hablamos de Potencia, nos referimos a algo que una persona ya tiene: una habilidad o capacidad inherente que puede observarse o evaluarse. Por ejemplo, podríamos decir que alguien es poderoso, capaz o que ya puede hacer algo. Sin embargo, aunque el potencial puede conceptualizarse como poder, las organizaciones suelen enfocar sus prácticas en los estados futuros. Una vez que el foco se traslada del presente al futuro, entramos en el ámbito de la posibilidad.
Si hablamos de Potencialidad (o posibilidad), estamos hablando de que alguien externo al individuo evaluado juzga cuáles de sus estados futuros son más probables. En otras palabras, en este caso, el potencial es un intento de predecir o estimar el futuro de una persona, una estimación externa más que algo que el individuo posee actualmente. Decir que alguien “tiene potencial” equivale a decir que posee una “cantidad de posibilidad” dentro de sí que puede ser identificada y evaluada.
En Atelier, definimos el potencial como:
Una estimación de la probabilidad de que una persona pueda hacer o convertirse en algo en el futuro dentro de un contexto organizacional específico.
Desglosemos esta definición:
- Estimación: No medimos la posibilidad directamente; realizamos una estimación informada.
- Probabilidad: Hablamos de una posibilidad, algo que puede o no suceder.
- Algo: El estado futuro debe definirse (¿potencial para qué?).
- Futuro: El futuro es desconocido, impredecible y no puede asumirse fácilmente.
- Contexto: Las personas no están aisladas; los factores externos ayudan o dificultan el desempeño y condicionan el comportamiento.
Posiblemente decepcionante
Esta definición puede resultar decepcionante para quienes, basados en el potencial, buscan invertir la mayoría de los recursos en identificar y desarrollar a un pequeño grupo de individuos ejemplares, aquellos que se espera que se conviertan en los futuros líderes y garanticen el éxito organizacional dentro de un plazo determinado.
Más allá de las expectativas poco realistas, intentar predecir el futuro de una persona de forma lineal y determinista es inherentemente problemático. No considera los cambios contextuales, la imprevisibilidad ni la incertidumbre.
Algunos investigadores advierten sobre los riesgos de seleccionar personas basándose en los modelos de éxito actuales, en lugar de considerar el modelo desconocido del mañana. Otros sostienen que alguien que es el “mejor ajuste” hoy puede convertirse en un “mal ajuste” mañana, dada la naturaleza cambiante y discontinua de los entornos. Otros refuerzan la idea de que el potencial es incierto por naturaleza: los individuos etiquetados como de alto potencial podrían alcanzar la grandeza, pero también podrían no hacerlo.
Algunas otras implicaciones
Según investigaciones académicas, las prácticas relacionadas con el potencial pueden:
- Aumentar el compromiso, la motivación y la lealtad de los empleados etiquetados como “altos potenciales”.
- Generar un sentido de obligación y reciprocidad en los individuos etiquetados como “altos potenciales”, impulsándolos a mejorar su desempeño.
- Ayudar a las organizaciones a reducir costos al no invertir en toda la fuerza laboral y garantizar un mayor retorno de la inversión.
- Motivar a quienes no son etiquetados como “altos potenciales” a esforzarse más para ser considerados como tales.
Sin embargo, estas prácticas también pueden…
- Disminuir el compromiso, la motivación y la lealtad en los empleados no etiquetados como “altos potenciales” (generalmente entre el 80% y el 90% de la plantilla).
- Aumentar las percepciones de injusticia y favoritismo, y reducir la diversidad, ya que los procesos de etiquetado suelen basarse en juicios subjetivos y sesgados.
- Ocultar comportamientos elitistas y discriminatorios. Por esta razón, los niveles de transparencia tienden a ser bajos y la ambigüedad estratégica alta (para más información sobre la transparencia en los programas de potencial, consulte nuestro artículo: Programas de potencial: El dilema de la transparencia).
- Incrementar las expectativas de los individuos etiquetados como “altos potenciales” , llevándolos a cambiar de trabajo. Esto, por supuesto, provoca que las organizaciones pierdan su inversión.
- Desincentivar el desarrollo personal a nivel organizacional, socavar el trabajo en equipo, aumentar los celos y crear un ambiente de competencia interna negativa, en parte debido a la excesiva dependencia en el rendimiento individual.
Desde una perspectiva comercial, uno de los principales problemas de las prácticas relacionadas con el potencial puede ilustrarse, si tomamos prestada y adaptamos una cita de Graham Greene (Nuestro Hombre en La Habana): “Mientras no ocurra nada, todo es posible.” En otras palabras, no es difícil prometer, o vender servicios que prometan, posibilidades.
Además, demostrar el retorno de la inversión es particularmente difícil, principalmente debido a los programas de desarrollo y a las profecías autocumplidas. También es complicado porque las personas etiquetadas como de “altos potenciales” suelen abandonar sus empresas cuando sus altas expectativas no se cumplen. En nuestra opinión, la única manera real de juzgar la “eficacia” de las evaluaciones de potencial es evaluar a los individuos y luego abstenerse de intervenir. Después de algunos años, podría examinarse si la evaluación predijo los resultados con precisión y determinar si esos resultados se debieron realmente a las características evaluadas o a otros factores (por ejemplo, ser familiar del CEO).
Para terminar...
Imaginemos que la vida en tu organización es como participar en maratones, y que en cada nivel jerárquico hay compañeros que van a correr en la misma maratón.
Antes de la carrera, quieres predecir qué corredores llegarán antes a la meta. Crees que la sangre es importante, así que tomas muestras y las diferencias según sus niveles de azúcar y glóbulos rojos.
También comparas su sangre con la de corredores exitosos y concluyes que el 20% de tus corredores tienen lo necesario para ser ganadores, por lo que los incluyes en una lista especial y los llamas “ganadores”.
Como ya sabes que tus “ganadores” van a ganar, y dado que las maratones toman mucho tiempo, decides acelerar las cosas dándoles bicicletas. Así, terminarán antes la maratón y obtendrás el retorno de inversión por las bicicletas.
La maratón empieza. No sorprende que quienes tienen bicicletas vayan más rápido que los que corren. Pero comienzan a suceder cosas que no esperabas.
Uno de tus “ganadores” decide irse a otra competencia donde los organizadores dan motocicletas en lugar de bicicletas y algunos corredores deciden caminar, ya que ya se les considera “perdedores”.
Desmotivados, algunos de tus corredores se van a otra competencia donde su esfuerzo pueda marcar la diferencia, y algunos caminantes deciden dejar de caminar. Mientras tanto, tu “ganador” se atasca en barro que no habías previsto.
Algunos de tus corredores y caminantes están mejor preparados para el barro, pero se cansan porque no recibieron el entrenamiento adecuado. Tu “ganador”, frustrado por no sentirse como tal, empieza a pensar en abandonar.
Tu “ganador” decide irse a otra competencia con la esperanza de volver a sentirse como un ganador (es decir, perdiste tu inversión). Y algunas personas que lo estaban haciendo bien en el barro se van a otra competencia donde creen que sus fortalezas serán valoradas.
Mientras tanto, has estado contratando personas con las mismas características sanguíneas de tus “ganadores” iniciales, perdiendo diversidad. Ahora estás considerando evaluar otras características de la sangre y empezar todo de nuevo.
Autor: Sebastián Teijeiro
