Si estás trabajando para desarrollar un grupo de empleados “de alto potencial” (es decir, aquellos que consideras que tendrán un buen desempeño en el futuro), o si estás pensando en hacerlo, probablemente te estés preguntando: “¿Deberíamos decírselo?”, “¿Deberíamos decírselo a sus colegas?”, “¿Qué tan pública debería ser esta información para mantener la transparencia?” Preguntas difíciles, sobre todo porque hay muchas implicaciones que considerar. El propósito de este artículo es resumir algunas de ellas y ofrecer algunas reflexiones.
¿Qué ocurre si se lo decimos a las personas de la organización?
Informar a las personas etiquetadas como “de alto potencial” sobre su estatus se supone que aumenta su motivación, desempeño, compromiso y lealtad. Por supuesto, esto no siempre funciona como se espera, ya que en algunos casos puede incrementar enormemente sus expectativas (por ejemplo, ascensos rápidos y aumentos salariales), y si estas no se cumplen con rapidez, puede afectar su motivación y su intención de permanecer en la organización.
Comunicarles su estatus también puede generar profecías autocumplidas, como el Síndrome del Príncipe Heredero, en el que las personas que creen tener garantizado un ascenso pierden la motivación para ganárselo y se vuelven arrogantes; el Efecto Pigmalión, donde simplemente etiquetar a alguien como de “alto potencial” hace que mejore su desempeño; o el Efecto Mateo, cuando los empleados considerados de alto potencial reciben más oportunidades y ventajas en su carrera. Los efectos Pigmalión y Mateo, además de provocar reacciones negativas y percepciones de injusticia entre quienes no son seleccionados, dificultan determinar hasta qué punto nuestros “altos potenciales” han crecido porque realmente son individuos ejemplares o porque les hemos dado una atención especial.
Si somos abiertos y transparentes con toda la organización, en la práctica estamos diciendo al resto que no son de alto potencial. Peor aún, podríamos estar transmitiendo el mensaje de que no tienen potencial, o que su potencial es bajo o de crecimiento lento. Una alternativa sería alejarnos de la idea de encasillar a las personas (por ejemplo, con modelos de cuadrículas de 9 casillas), incluso si las casillas más bajas están etiquetadas con eufemismos agradables. En cualquier caso, este mensaje (directo o indirecto) puede incrementar la desmotivación en gran parte de la organización (es decir, entre el 80% y el 90% del personal si mantenemos el grupo de alto potencial relativamente pequeño). Aunque, según Malik y Singh (2014), esto podría motivar a algunos a esforzarse más para ser seleccionados en futuros grupos de alto potencial.
¿Qué ocurre si no se lo decimos a las personas de la organización?
Podría parecer lógico pensar que esto nos ayudaría a evitar algunas de las implicaciones negativas mencionadas. Sin embargo, incluso si no compartimos esta información con los empleados, o si solo se la decimos a los etiquetados como de alto potencial, es muy probable que las personas se enteren de todos modos. De hecho, los investigadores coinciden en que la información sobre los programas de alto potencial se filtra a los empleados en el 90% de los casos.
Los resultados de un estudio realizado por Church, Rotolo, Ginther y Lavine (2015) muestran que, de las 80 organizaciones de su muestra, el 34% comparte el estatus de los empleados de alto potencial, el 15% no lo comparte y la gente no lo sabe, y el 51% no lo comparte, pero las personas lo descubren o los directivos lo comunican de manera informal.
Esto sugiere que, en lugar de evitar las implicaciones negativas anteriores, podríamos estar añadiendo otras y empeorando la situación. En particular, la falta intencional de apertura y transparencia en las prácticas de alto potencial está asociada con una baja percepción de justicia organizacional. De hecho, las evaluaciones de equidad de los empleados se han relacionado con bajo compromiso y satisfacción laboral, intención de renuncia y rotación real, ausentismo, y disminución del esfuerzo, desempeño, confianza y comportamiento cívico organizacional.
Además, si la falta de transparencia en las prácticas de alto potencial se asocia con arbitrariedad, puede ser problemática tanto desde el punto de vista ético como legal, ya que podría considerarse un intento de ocultar comportamientos discriminatorios.
Por último: el RGPD
Desde la entrada en vigor del Reglamento General de Protección de Datos (RGPD), debes documentar dónde y cómo se almacenan y procesan los datos, así como quién tiene acceso a ellos. Los empleados deben ser informados claramente de que pueden consultar los datos que tienes sobre ellos en cualquier momento. También necesitas registrar tus procedimientos de almacenamiento y acceso, y asegurarte de contar con un proceso claro y definido para la eliminación de datos.
Así que, digamos que estás etiquetando a personas como de alto potencial, incluyéndolas en programas acelerados y dándoles oportunidades y exposición exclusivas, y que tus decisiones se basan en datos recopilados tanto de quienes fueron seleccionados como de quienes no lo fueron. ¿Deben ellos saberlo? ¿Tienes que informarles que sus datos han sido o serán utilizados con estos fines?
La respuesta a estas preguntas es sí, si lo piden. Existen varios derechos de los interesados bajo el RGPD, incluidos el derecho a ver sus datos, corregirlos si son inexactos y oponerse a que se utilicen para determinados fines.
En conclusión
Tu cultura organizacional y los niveles actuales de transparencia pueden influir en tu decisión de ser más abierto sobre tus prácticas de alto potencial. Sin embargo, también es importante tener en cuenta las implicaciones éticas y legales mencionadas anteriormente.
Autor: Sebastián Teijeiro
Nota: Escribí este artículo mientras trabajaba en Talogy.
